目前國內(nèi)的中小型門窗企業(yè)，基本上都處于兩面受力的擠壓狀態(tài)。一方面是自身的壓力，大部分中小門企在生產(chǎn)工藝上相對落后，仍然是半機械半人工的作坊式經(jīng)營模式，非標件的生產(chǎn)造成產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定，讓這部分企業(yè)的市場經(jīng)營舉步維艱；另一方面，地方政府政策由初招商引資時的全盤大力扶植向科技含量高、環(huán)保、高產(chǎn)能的內(nèi)遷企業(yè)傾斜，加之外來企業(yè)所帶來的不光是先進的生產(chǎn)力還有先進的市場營銷理念和競爭策略，更加劇了中小門企的經(jīng)營困難。

為了占領(lǐng)一部分市場，中小門企不得不采用低價競爭的方式來維持企業(yè)的生存。然而，隨著人們生活水平的提高，對高質(zhì)量產(chǎn)品的需求越來越多，單純地依靠低價競爭已很難吸引客戶的眼球。中小門企要想突破重圍，獲得新生，必須轉(zhuǎn)變思路，發(fā)揮本土優(yōu)勢。

注重服務(wù)，細分市場

賣點是產(chǎn)品贏得市場的關(guān)鍵因素，只有圍繞賣點進行的市場開拓，才會取得合格的感覺。對于本土中小門企來說，人性化服務(wù)將是很大的賣點。門窗產(chǎn)品與其他家居產(chǎn)品不同，尺寸要求更為精細。所以購買門窗的消費者，不止看重門窗的質(zhì)量，更看重產(chǎn)品的售后服務(wù)。中小門企應(yīng)抓住消費者的需求，在人性化服務(wù)上下功夫。

無論什么產(chǎn)品都不可能完全滿足每個消費者的需求，作為產(chǎn)品的生產(chǎn)者，只有細分市場，找準自己的客戶群體，才能在激烈的市場中立足。比如前幾年世界兩大可樂在的市場之戰(zhàn)就是一個很好的例子。2002年到2005年，可口可樂公司和百事可樂公司，在市場展開了激烈的競爭。后進入市場的百事可樂，在很短的時間內(nèi)就占領(lǐng)了大部分的市場份額。究其原因，靠的就是“市場細分”。當可口可樂還在認為自己的市場做很出色，市場地位無可取代的時候，百事卻把目光盯向了新一代的年輕人，并打出了“新一代的選擇”的口號。力威門業(yè)認為正是因為百事明確的市場定位“年輕人”，才可能在很短的時間內(nèi)產(chǎn)生一邊倒的銷售趨勢。而對于中小門窗企業(yè)來說，市場細分更為重要。在生產(chǎn)工藝、政策導(dǎo)向等硬性條件無法改變的情況下，找準目標客戶將成為中小門企的生命線。

提高技術(shù)水平，提供多元化服務(wù)

力威門業(yè)的市場部經(jīng)理曾說：“現(xiàn)在的門窗產(chǎn)品都需要廠家或者經(jīng)銷商的安裝服務(wù)，但有時候上門服務(wù)會給消費者帶來一些不便。如果我們的產(chǎn)品能夠簡化安裝流程，客戶幾個操作就能自己完成安裝的話，可能就會搶到更多的市場份額”。其實向經(jīng)理所說的就是技術(shù)創(chuàng)立，對于中小門窗企業(yè)來說，創(chuàng)立更為重要，只有創(chuàng)立技術(shù)，才是發(fā)展的根本。多元化服務(wù)對于本土中小門窗企業(yè)來說，具有更大的競爭優(yōu)勢。生產(chǎn)+帶工+自主開發(fā)，多元化的生產(chǎn)模式更能滿足具有特殊要求的消費者的需求。

以人為本，打造商圈共同體

薪水留人，感情留人、前途留人。在企業(yè)內(nèi)部，要用先進積極的企業(yè)理念來激勵員工。在企業(yè)外部，營造中小門企商圈共同體，共同抵御市場。本土中小門窗企業(yè)應(yīng)充分利用商圈的作用，增強本土企業(yè)的競爭力，才能不斷發(fā)展壯大。